Performance Management en het benutten van potentieel

Door Christine van Andel - 13 juni 2016

 

Deel 2: Talent Review en persoonlijk ontwikkelingsplan: een gecombineerde aanpak

Nadat ik in deel 1 van deze korte serie over Performance Management vooral de relatie tussen de betrokkenheid van de medewerker en Performance Management heb besproken, besteed ik in deel 2 meer aandacht aan de mogelijkheden van een gecombineerde aanpak.

 

Want een combinatie van een Talent Review en persoonlijke ontwikkelingsplannen is naar mijn mening een goede basis om het potentieel van de medewerkers optimaal te benutten. Naast de inzet van HR-processen als Succession Planning en Talent Acquisition blijft kwalitatief goed leiderschap een belangrijke succesfactor.

 

Inzicht in talent

De beste performance zie je meestal wanneer een medewerker waardevol werk heeft dat gebruik maakt van zijn/haar kracht en past bij de persoonlijke ambitie. ‘De mogelijkheid hebben om het  werk te doen wat ik het beste kan ‘ is dan ook  het belangrijkste item  dat  high performing teams onderscheid van  low performing teams. Dat blijkt uit onderzoek van Deloitte voor het herontwerpen van hun Performance Management-proces.

Dit ondersteunt het belang van een goed Performance Management-proces dat goed inzicht verschaft in het talent en potentieel van medewerkers én natuurlijk de manier waarop dit benut kan worden. Het spreekt vanzelf dat dit proces ook goed moet passen bij de organisatie.

 

Kunnen en doen

Bij veel organisaties wordt naast een Performance Management-proces ook een Talent Review uitgevoerd. Bij een Talent Review maken managers een inschatting van het potentieel van medewerkers en zetten dit af tegen de performance van medewerkers. Voor potentie wordt dan vaak gekeken naar de volgende vier elementen: ability (skills, het kunnen), agility (lerend vermogen, zelfreflectie, verandervermogen), aspiration (ambitie, uitdaging zoeken en daar ook voor erkend willen worden), en engagement (betrokkenheid).

 

Succession Planning

Vervolgens wordt ook een Succession Planning gemaakt, dat inzichtelijk maakt  wie mogelijke opvolgers kunnen zijn op met name sleutelposities en waar de mogelijke risico’s in opvolging zitten.

Juist de combinatie van deze processen geeft wat mij betreft optimaal inzicht in de performance en het potentieel van medewerkers en hoe deze kunnen worden ingezet binnen de organisatie. Performance Management en de Talent Review samen geven input voor de Succession Planning: wat zijn de key posities en welke medewerkers zijn mogelijke opvolgers hiervoor?

Ook de Strategic Workforce Planning geeft waardevolle informatie voor de Succession Planning. Hierdoor zien we immers de verwachte trends in de komende jaren; welke mensen hebben we nu en wie hebben we in de toekomst nodig, wat zijn of worden verloopcijfers, wie gaan er wanneer met pensioen, enzovoorts. Ook dat heeft invloed op het goed kunnen benutten van het potentieel van medewerkers.

 

Talent Acquisition

De Succession Planning geeft weer input voor Talent Acquisition ofwel Recruitment: welke skills en vaardigheden zoeken we? Zij we bijvoorbeeld op zoek naar mensen om onze leadership pipeline te kunnen vullen?

De nieuwe medewerkers komen dan - als het goed is - vervolgens in de Talent Review weer naar boven als talent. Dit alles moet worden ondersteund door kwalitatief goed leiderschap, daar staat of valt eigenlijk elk proces mee.

Dit is wellicht wat simpel weergegeven, er zijn natuurlijk nog veel meer HR-processen en instrumenten die een rol spelen, maar dit geeft wel een beeld hoe alle processen rondom Performance Management gezamenlijk inzicht geven in personeel, dat de basis is voor het kunnen benutten van het potentieel van medewerkers.

 
 

Het benutten van potentieel

Hoe het potentieel vervolgens wordt benut in een organisatie, heeft vooral te maken met de ontwikkeling van medewerkers, één van de HR-uitdagingen van dit moment. Denk hierbij aan persoonlijke ontwikkelgesprekken en – plannen. Maar ook aan stretched assignments waarbij medewerkers een tijdelijk project of tijdelijke rol krijgen naast hun huidige functie om te laten zien wat ze kunnen. Dan wel Associate Manager- functies, een functie die medewerkers in de gelegenheid stelt om alvast te proeven aan de functie van manager, zonder direct alle verantwoordelijkheid te dragen, of de verantwoordelijkheid krijgen over een deel van het team.

 

Low performers

Een ander aspect van het optimaal benutten van de potentie van medewerkers, is in mijn ogen het managen van de low performers en daar ook actief op te sturen. Als iemand niet (meer) past bij de organisatie, is het juist een kracht om iemand op een goede manier te laten gaan. Je geeft de medewerker dan de kans om een plek buiten de organisatie te vinden die beter past.

Ook dit is in zijn totaliteit een stuk Talent Management, waarbij mensen zoveel mogelijk worden ingezet op hun kracht en op die manier hun potentie benutten. Cruciaal daarbij is het creëren van de juiste omgeving om mensen tot bloei te laten komen, het ontwikkelen en uitdagen van talent, en goed management om talent verder te helpen binnen de organisatie, of in een enkel geval daarbuiten.

Hoe een Performance Management-proces ook wordt ingezet, gezien hun cruciale rol hierin is het dus belangrijk dat het gedragen wordt door managers én dat het proces past bij de organisatie. Zie ook deel 1 van mijn blog hierover.

Tenslotte: om inzicht te krijgen in talent / personeel en om dit potentieel ook te kunnen benutten is het inzetten van een Performance Management-proces dus zeker een voorwaarde!